Hace poco hablamos con Justin Chadwick, Director General de la Asociación Sudafricana de Cultivadores de Cítricos. Durante los últimos 22 años, la CGA ha sido el hogar de Justin, pero no cabe duda de que la agricultura siempre ha formado parte de su vida, de un modo u otro. Ha tenido una carrera y una vida muy interesantes, y hemos disfrutado escuchando su historia profesional y personal.

Usted es Director General de la Asociación Sudafricana de Cultivadores de Cítricos desde 1999. ¿Cómo llegó a esta profesión?

Trabajaba para la Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar y uno de mis amigos de la universidad era un gran agricultor de cítricos y formaba parte de la junta de la nueva organización (de cítricos). Estaban buscando a alguien que dirigiera la organización, así que se puso en contacto conmigo y me preguntó si estaría interesado en pasar del azúcar a los cítricos. Le dije que sí, me presenté a la entrevista y tuve la suerte de que me dieran el puesto.

¿Cómo entró en el sector de la caña de azúcar?

Soy economista agrícola. Estudié economía agrícola en la universidad e hice un máster. Trabajé en una estación de investigación agrícola y di clases en una escuela de agricultura durante unos años. Después solicité un puesto en Cane Growers y empecé como economista. Estuve allí unos 16 años. Así que también pasé mucho tiempo allí.

¿Qué le interesaba de ese sector? ¿Cómo decidió especializarse en economía agrícola?

Me crié en una granja. Mi padre era agricultor de caña de azúcar. Siempre me interesó la agricultura y quería dedicarme a ella. Pero al principio quería estudiar veterinaria. Quería ser veterinario, pero el primer año no me fue muy bien. Había que sacar ciertas notas y yo no lo conseguí, así que tuve que abandonar la licenciatura de veterinaria. Estudié economía y me gustó bastante.

Lleva mucho tiempo en esto. ¿Qué habilidades le han ayudado a seguir teniendo éxito en este puesto?

Lo más importante de trabajar en una asociación de agricultores, es decir, trabajar para los agricultores, es la capacidad de entender a la gente. Creo que se llama liderazgo de servicio. Cuando trabajas para la gente, pero al mismo tiempo ellos esperan que les muestres cierto liderazgo en términos de dirección estratégica y ejecución.

Me ha ayudado llevarme bien con los agricultores. Me encantan los agricultores. Creo que son la columna vertebral de la sociedad. Siempre me ha gustado estar con los agricultores y trabajar para ellos. Son un grupo especial de personas. Te serán leales y te apoyarán mientras rindas. Pero te lo dicen directamente cuando no rindes. Son un grupo muy directo. Me gusta saber a qué atenerme en todo momento.

No diría que siempre he complacido a todos los agricultores del país, pero eso también forma parte del trabajo. Sean cuales sean las decisiones que tomes, a veces habrá agricultores que no estén contentos con ellas, porque a veces hay que tomar decisiones importantes. Pero mientras estén bien pensadas y tengan el resultado deseado de ser beneficiosas para el sector en su conjunto, la gente puede reconocerlo.

Otra cosa es saber reconocer el talento y rodearse de buenos profesionales. En la Asociación de Cultivadores de Cítricos trabajan personas fantásticas. La mayoría de mis empleados llevan allí diez años o más. Una vez que llegan, se quedan, lo cual es estupendo. Personalmente, creo que hay que retener al personal y hacer que se conviertan en verdaderos expertos en su campo. Sé que otras personas creen que hay que tener una rotación constante y aportar nuevas ideas todo el tiempo. Debo decir que creo que eso sólo se hace si el personal actual no está rindiendo exactamente y se está reciclando, por así decirlo. En un sector de servicios como el nuestro, todo gira en torno a las personas. Si te llevas bien con tus clientes, los agricultores, y si haces que tu personal también tenga los mismos valores, entonces consigues una organización que realmente funciona.

¿Cree que ha alcanzado todos sus objetivos profesionales?

Es una buena pregunta. Cuando estaba en Cane Growers, el puesto más alto era el de Director Ejecutivo. Yo era director, así que era uno de los tres que probablemente habrían aspirado a ese puesto. Supongo que siempre lo vi como el puesto más alto de una asociación agraria, así que podría decirse que sí.

¿Cómo ha cambiado el sector desde que usted ocupa este puesto?

Ha cambiado en cuanto a los productos que exportamos. Seguimos siendo una industria dominada por la naranja. Las naranjas Navel y Valencia siguen representando la mayor parte de nuestra fruta. Pero no es tan dominante como lo era en 1999. Entonces, el pomelo era el segundo producto. Ahora no lo es. Y los limones y los cítricos blandos (fáciles de pelar) eran segmentos muy pequeños del total de la industria. Ahora los limones y las peladoras fáciles son mucho más importantes. Y el pomelo es mucho menos significativo. El porcentaje de naranjas ha disminuido. En volumen total siguen siendo importantes. Como hemos crecido tanto, en porcentaje son menos importantes.

¿Cómo ha cambiado desde que ocupa este puesto?

Un aspecto es la confianza. Uno siempre se pregunta si puede liderar una organización o un sector. Hemos demostrado que podemos, así que creo que eso ayuda en el aspecto de la confianza.

¿Cuáles son sus objetivos para la organización?

Sólo me quedan tres o cuatro años, así que no quiero fijarme demasiados objetivos. Cuando llegas a un punto en el que la industria está bastante asentada, pero sigue creciendo en términos de volumen, hay dos áreas a las que debemos prestar atención. Uno es la logística. Los puertos son un desastre. Necesitan una nueva forma de hacer las cosas. Hay un monopolio portuario y lo gestiona el Estado. El Banco Mundial hizo hace poco un estudio de 350 puertos de todo el mundo y nuestros tres puertos quedaron en 347, 348 y 349 puntos. Realmente obtuvieron una mala puntuación. En estos momentos los puertos han dejado de funcionar en los últimos 4 o 5 días porque han sufrido un ciberataque. Parece que van dando tumbos de una crisis a otra. Necesitamos que el sector privado se implique en los puertos. Creo que todo el mundo está de acuerdo en que tiene que ser así, sólo hay que ver cómo. La reacción de los sindicatos también es un problema. Y el segundo objetivo es el acceso al mercado. Encontrar nuevos mercados para nuestros cítricos y optimizar los actuales. Vamos a crecer mucho y tenemos que encontrar mercados que absorban ese crecimiento adicional.

¿Cuáles son sus objetivos personales fuera de la asociación?

Siempre he practicado muchos deportes. Solía remar. Tenemos dos carreras de remo en Sudáfrica. He completado 10 de cada una de ellas. También solía correr. Hay un gran maratón llamado Two Oceans Marathon en Ciudad del Cabo. Hice once. También está el Maratón de los Camaradas, una carrera de 95 kilómetros entre dos ciudades, que he hecho dos veces. Creo que esos eran mis objetivos -no necesariamente me va bien en ninguno de ellos-, pero competir y completarlos siempre fue mi meta.

Ahora se trata de viajar un poco más, localmente, por África. He viajado muchísimo por todo el mundo, pero no tanto por África. En los próximos tres o cuatro años me jubilaré, así que mi mujer y yo nos estamos preparando para viajar mucho cuando eso ocurra. Y después sólo quiero disfrutar de la vida familiar. Tengo una hija y un hijo. Mi hija está casada y va a tener su primer nieto en diciembre. Mi hijo es guarda forestal. Con la repercusión del COVID en el sector de la hostelería, muchos guardabosques se han quedado sin trabajo, y él todavía está intentando encontrar su sitio. Así que otra de nuestras tareas es ayudarle a emprender su carrera.

Fue estupendo hablar con Justin Chadwick. Está claro que se toma muy en serio su papel de líder servidor. Le deseamos que siga cosechando éxitos al frente de la Asociación Sudafricana de Cultivadores de Cítricos, y más allá.